圖片來源：stocksnap.io

你相信嗎？對的罵人與錯的罵人，原來只是一個「字」的差別。

上次和一位業務總監聊天，他帶起了一個很強悍的業務團隊，成員的獎金都口袋滿滿，賺了很多錢。我問他是怎麼帶起他的團隊的，總監竟說：「因為，我很會罵人。」

喔？罵人？現在草莓族，不是一罵就跑了嗎？

這位業務總監說：「不，罵人有分兩種，一種是愈罵愈高昂，一種是愈罵愈憤怒。你相信嗎？對的罵人與錯的罵人，原來只是一個『字』的差別。」只有一個字，會差這麼多？

首先，他示範「你」和「他」的差別。

胡亂罵人的總監會亂罵：「『你』很弱耶！竟然說服不了這個客戶！」

很會管理的總監會大罵：「『他』有這麼過份？竟然會拒絕我們？」

觀感完全不同。

然後，總監再示範「只」和「還」的差別。

急躁亂罵人的總監會罵：「『只』剩三天就要去報告了，你們還在這邊發什麼呆！」

很會管理的總監會罵：「『還』有剩下三天要去報告，你有在做最後衝刺嗎？」

最後，是「又」和「仍」的差別。

指鼻子亂罵人的總監會罵：「你『又』說錯了！怎麼會這樣？」

很會管理的總監會罵：「你『仍』說得不太到位！還要再加強！」

一個字，可以改變很多事，請不要小看一個字的力量。

一個字可以讓人愈來愈積極，是「加法」；另一個字則讓人愈來愈沮喪，是「減法」。

一個字可以帶給人更多溫暖，另一個字卻落進無盡的沮喪；一個字可以讓人「喜歡你」，另一個字卻讓人想和你「大吵一架」。

就是因為只有一字之差，所以其實很簡單，不只職場上，連愛情、親友、親子關係，也都會因為你的「一個字」而立刻扭轉變好了！

（本文原刊載於《Mr.6-趨勢．創業．網路．生活》）<本專欄反映專家意見，不代表本社立場>

01. 坐飛機的一個現象。

觀察30歲到40歲這個年紀的旅客，頭等艙的旅客往往是在看書，公務艙的旅客大多看雜誌用筆記本辦公，經濟艙則看報紙電影玩遊戲和聊天的較多。在機場，貴賓廳裡面的人大多在閱讀，而普通候機區全都在玩手機。那麼，到底是人的位置影響了行為呢？還是行為影響了位置呢？

02. 茶葉的故事。

張三一直喜歡喝20塊錢的茶葉。新開茶店裡每次張三去買茶葉，老闆都送他半兩好茶。張三將好茶攢著待客。一天閒來無事泡壺好茶，竟喝上癮。喝完免費的好茶，張三便不願喝20塊的了。不管他買多貴的茶葉，老闆總送他半兩更好的。半年下來，張三花在茶葉上的錢是原來的十倍！

03. 奪取先機。

商人帶兩袋大蒜到某地，當地人沒見過大蒜，極為喜愛，於是贈商人兩袋金子。另一商人聽說，便帶兩袋大蔥去，當地人覺得大蔥更美味，金子不足表達感情，於是把兩袋大蒜給了他。雖是故事，但生活往往如此，得先機者得金子，步後塵者就可能得大蒜！善於走自己的路，才可能走別人沒走過的路。

04. 不許偷酒。

某人買了一壇好酒，放在小院，第二天，酒少了1/5，便在酒桶上貼了不許偷酒四個字。第三天酒又少了2/5，又貼了偷酒者重罰。第四天，酒還是被偷，於是貼尿桶二字，看誰還喝。第五天他哭了。桶滿了……故事還沒完，第六天，他再次在酒桶上貼了不許偷酒四字。那一天很多人都哭了。

05. 換​​位思考。

一富豪到華爾街銀行借5000元貸款，借期兩週，銀行貸款須有抵押，富豪用停在門口的勞斯萊斯做抵押。銀行職員將他的勞斯萊斯停在地下車庫裡，然後藉給富豪5000元，兩週後富豪來還錢，利息僅15元。銀行職員發現富豪帳上有幾百萬，問為啥還要藉錢，富豪說：“15元兩週的停車場，在華爾街是永遠找不到的。”

06. 保齡球效應。

保齡球投擲對象是10個瓶子，你如果每次砸倒9個瓶子，最終得分90分；而你如果每次能砸倒10個瓶子，最終得分240分。社會記分規則就是這樣：只要你比別人稍微優秀一點，能再多堅持一會，就贏得更多機會。這種機會疊加就是人生效應的逐級放大，最終造成人與人之間巨大的落差。

07. 冰淇淋哲學。

賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，逼迫你降低成本改善服務。如果能在冬天中生存，就再也不會害怕夏天的競爭；同樣只有吃過苦才知道享受生活美好。想在順境中事業能蒸蒸日上，就必須在逆境中經過一番錘煉，這就是台灣著名企業家王永慶提出的“冰淇淋哲學”。

08. 名牌效應。

成本大概400~600元的愛馬仕，賣價6萬！富豪們依然趨之若鶩。這，就叫名牌——成本價後面加一個0。什麼叫奢侈品？成本價後面加兩個0的，就叫奢侈品。成本價後面隨便想加幾個0就加幾個0的是什麼？那叫文物！

　九犬出一獒，重重淘汰激發鬥志；這本書甫上市，就創造銷售十萬本熱潮的大陸小說《藏獒》（楊志軍著）書中對於藏獒這種傳奇巨犬的描述，用在這群大陸經理人的身上，似乎恰如其分。

藏獒產於西藏和青海，皮毛長而厚重，耐寒冷，能在冰雪中安然入睡。牠性格剛毅，力大兇猛。「真正的藏獒像黑熊一樣強壯，像豹子一樣敏捷，像獵人一樣聰明。」這是西元一二七五年馬可.波羅遊記對藏獒的描述。

「九犬出一獒，一獒抵三狼」。《藏獒》書中提到，幾千年來，藏獒能夠成為「犬中之王」，是因其長期處於惡劣環境下的「物競天擇」：留強不留弱、留大不留小、留美不留醜。藏獒被形容像是一頭「雪山上的獅子」，充滿了傲氣與競爭性。

牠們不屑與比自己矮小的狗打鬥，終極目標就是打敗獒王。而藏獒與藏獒之間的相搏，不只是打鬥，更像是生死存亡的戰鬥，直打到當中一隻的半個脖子，嵌進了另一隻張開的大嘴中，鮮血從牙縫裡流了下來，無法動彈才會罷休。

   這群大陸高階經理人，就像生活在西藏青康藏高原上的獒犬一般，也是大陸眾多菁英競爭下脫穎而出的產物。吃苦，對他們來說如家常便飯，而且因為曾經熬過無數競爭才終能出頭，這群大陸高階經理人的共同特色是樂在競爭、遇見挑戰更興奮。

   官老爺最後的見解是：大陸有13億人口，就算他們優秀人材只能千中取一，簡單計算最少就有130萬優秀人口；而台灣只有2千3百萬人，我們自詡人材濟濟，就當是百中取一好了，多少人？屈屈的23萬人；23萬要如何跟大陸的130萬優秀人口來比拼呢？面對大陸的崛起，只有一海之隔的台灣的年青人們你能不緊張嗎？

鴻海工程師直接在眾人面前大聲問郭台銘「為什麼爆肝的是我，首富卻是你！？」，沒想到郭董三句話就讓他羞愧了臉，全場鴉雀無聲！

2015-09-17 / 作者 : 雯婧 / 264783

白手起家的企業老闆最有名的不是郭台銘就是王永慶，至於他們為什麼會成功，如果還不知道的人可以去Google一下，不過我們今天要說來講的是鴻海工程師與郭台銘的對答。

   鴻海工程師問郭董：「為什麼爆肝的是我，首富卻是你！」 敢這樣問的真是讓人為他捏一把冷汗，不過郭董也不是省油的燈。

簡單幾句話就把重點說出來了，郭董說：我們之間有三個差別。

第一：
三十年前我創建鴻海的時候是賭上全部家當，不成功便成仁，
而你只是寄出幾十份履歷表後來鴻海上班，且隨時可以走人。

我們跟你的差別在：創業與就業

第二：
我選擇從連接器切入市場，到最後跟蘋果合作是因為我眼光判斷正確，
而你在哪個部門上班是因為學歷和考試被分配的。

我們之間的差別在：選擇與被選擇

第三：
我24小時都在思考如何創造利潤，每一個決策都可能影響數萬個家庭生計與數十萬股民的權益。

而你只要想什麼時候下班跟照顧好你的家庭。

我們之間的差別在：責任的輕重。

   郭董不愧是郭董，短短三句話就K.O掉工程師了，這些事大家都能做，只是在於你有沒有勇氣踏出第一步，還有你所做的每個選擇都會影響到你，而老闆們只是做了我們不敢做的事情，而且他們成功了。

2014-11   Cheers雜誌170期   作者：楊倩蓉

當經營典範逐漸由製造業移向服務業，儼然來到「服務新貴」出頭的年代，但貿然搶進後，鎩羽而歸的人也不少。先釐清以下迷思，若仍然對服務有興趣，才能真正朝一流人才之路前進。

你以為：只要對人感興趣，就能勝任？

事實是：一件事重覆做一千次，不耐煩就不要來！

大多數現場的服務工作，都是重複性極高的簡單動作。如果熬不過這個階段，只想直接跳升當主管，恐怕你就不適合。

前任UNIQLO台灣區總經理高阪武史進入UNIQLO的第一天，只做一件事，就是不停地清洗廁所。在他升上店長前，日復一日的工作內容，則是練習如何正確、快速地把衣服摺好。但高阪武史勝出的理由，正是他從同樣的工作內容中，不斷創造自己與他人的差異性。

事實上，「耐煩」幾乎是服務業從業人員的必備條件。夏慕尼新香榭鐵板燒連鎖店中，經營績效最好、領導85位員工的中山店店長高長宏認為，個人的人格特質和態度，決定了耐煩程度。「服務業服務的是人，對不同的客人，產生的服務細節也不一樣。有些人能享受中間的過程，就不會覺得每天的工作重複，」高長宏解釋。

在高長宏的店裡，85％的員工都是20幾歲的年輕世代，年輕人尤其對重複的工作格外不耐煩，42歲的他如何帶領他們？

高長宏的建議是，提供年輕人一個明確的目標。當有人反映：「我做桌邊服務員已經3個月了，還能做什麼？」言下之意就是他已經感到不耐煩，這時候，高長宏會鼓勵他，試著思考每個細節，並找到下一個學習的對象。比如初階員工可以觀察資深員工在學習什麼，找到往上爬的動力；對基層主管則要賦予更多使命與任務，讓他找到自己的價值；至於高階主管，雖然已離開技術性工作，但是有責任創造良好的氛圍、傳遞工作價值給基層員工，大家就不會陷在不耐與無聊中。

你以為：數學不好沒差，肯做事就好？

事實是：數學可以不好，但數字觀念不好就可能賠本

除了面對人，數字也是服務業每天必須處理的課題。

以第一線員工而言，首先要面對的是商品價格與時時更動的折扣。這些數字若不能琅琅上口，當顧客希望服務人員在一堆商品價格中幫他找到合理的搭配時，若難以迅速反應，馬上會令專業大打折扣。

除了對外要背熟銷售數字，對內更要熟習數字後所代表的意義。以統一星巴克漢中門市店經理蔣璧光的經驗，從店員晉升為值班經理後，光是排員工班表，就是一個複雜的數學作業，如果班表排得不好，很容易造成勞逸不均的抱怨。

而當上店經理後，必須掌管整家店營運，看懂財務報表是基本功課。「看財務報表是在訓練邏輯能力，能比較數字上的差異，找出它透露的問題。例如與去年同期相較是否有任何異常，再找出解決方法，」蔣璧光說。

不過，蔣璧光強調，數字觀念是可以訓練的，有制度的公司都會提供主管所需的財務相關課程。只是，千萬不要以為踏入服務業就跟數字絕緣，其實升遷與管理都需要靠它來搞定。

你以為：工作場域光鮮亮麗，表示工作內容應該也很優雅體面？

事實是：所有帶給顧客的美好與幸福氛圍，背後都需要辛苦的堅持

「幸福的企業，通常也是辛苦的企業。」這是日前王品集團董事長戴勝益對員工說的一句話。近年來很多人受服務業吸引，一大誘因來自優渥福利與分紅制度，也有不少人是看中某些服務業的環境優雅悠閒，希望在這樣的氛圍中工作。

問題是，服務業本質就是辛苦的行業，工時長與體力付出都無可避免。與消費者的互動，也不見得都是愉快的經驗，這往往是很多人剛踏入服務業時必須克服的難題。如果無法理解，就會產生挫折，覺得現實與想像落差很大，尤其對剛出校園的社會新鮮人更是如此。

以提供悠閒午茶時刻為訴求的統一午茶風光Afternoon Tea來說，吸引的是一群重視美感與氛圍的高級消費者，遠百板橋門市店經理吳佩珊表示，所有氛圍的背後，都仰賴現場服務人員時刻注意細節，才能維持品質，絕對不是穿著美美的制服站在那裡而已。

此外，能夠提供優厚待遇的企業，都是生意好、賺了錢，才有能力分紅給員工。換言之，這類企業的現場，幾乎都由於客人絡繹不絕而非常忙碌。

甚至有些從飯店業轉戰餐飲業的儲備幹部，雖然已經有3～5年的實戰經驗，仍以為餐飲服務就該像五星級飯店一樣，講求姿態高雅，應對從容。殊不知，一般餐廳走的是大眾化路線，面對的客群經常是一家老小，「這就不是講究優雅的時候了，而是要能彎下腰，抱抱小孩或是用台語跟老人家說話，上菜速度與應對都要講求效率，」王品集團陶板屋副總經理蘇中行解釋。對不同的客人，要迅速轉化出適合的溝通和服務之道，同時絕對不能有身段。

你以為：不愛讀書，又怕考試，乾脆先來就業？

事實是：進化的服務業更需專業與知識加值，同樣得進修

最近王品集團通過一項規定，從10月開始，基層員工只要多益（TOEIC）測驗達500分，每月就加薪1,500元。

作為國內最大餐飲集團，王品提供的是大眾化的餐飲口味，服務的多是本土顧客，為什麼特別要用加薪來鼓勵員工學英語？

答案當然跟國際化有關。台灣市場小，連鎖餐飲發展的下一步，都是到國外展店。蘇中行有感而發地說，這幾年王品積極與海外企業聯繫，發現無論是泰國、馬來西亞或菲律賓等東南亞國家，當地高階主管都用流利英語與他們對話。相較之下，台灣服務業工作者的英語表達力較弱，碰到跨國展店需要外派幹部傳承經驗時，還得請翻譯來居中聯繫，十分不便。也因此，外語能力好的人，機會就比較多。

蘇中行笑著說，雖然高階主管沒有被要求加強英語，但更要帶頭學習。所以他每個月帶底下的區經理們定期上2小時英語課，每次上課前還會先考上個月教的進度，藉以彼此督促。

其實，英語只是一個例子。今天的工作者已不是單純提供服務，更要不斷自我提升，成為顧客的「夥伴」，能和顧客對話。台灣肯夢（AVEDA）創辦人朱平就要求旗下沙龍中的設計師「認養」書籍，讀完之後和客人分享討論。

總之，服務業絕對不是「不愛讀書」的人才來做，樂於充電、喜歡學習，才是優秀服務業工作者的共通特質。

2014-07   Cheers雜誌166期   作者：盧昱瑩

圖片來源：王創緯

提到卡內基訓練，你會想到什麼？有自信？會說話？這些特徵的確都出現在卡內基訓練總經理黑立言身上。不過，除此之外，人際關係學大師戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）認為成功者的特質，還包括「聆聽」和「人際關係」這些看來比較隱性的特質。

在採訪黑立言時，感受不到他有「總經理」架子，時而專注聆聽、時而爽朗笑開，加上電話聲從頭到尾沒響過，都印證了他願意撥出時間，專心將焦點放在來客身上。

開會絕不帶手機，抬頭看發言同事

「開會時，我一定不帶手機；使用手機查看社群媒體的時間，也只限定在一天當中的某個時段，」黑立言說。他盡量將每段時間「封鎖」起來，一段時間只專注做一件事，時間運用的效率因此可以提高。這樣的態度不只運用在處理工作，也包括待人上。

對黑立言來說，對「人」的專注，某一部份與家庭教育有關。父親黑幼龍從小就教育4個孩子要養成有禮的習慣，例如電話響3聲就要接起來，即使看不到對方，也不能只對電話那端發出「嗯」，虛應故事，因為聲音表情都聽得出來。即使父子兩人在卡內基共事，黑幼龍還是會對黑立言耳提面命，開會時記得抬頭看發言的同事。既然卡內基強調傾聽的重要，這些習慣從小地方都要做到。

儘管如此，黑立言對人的專注力，可不是一直以來都這麼運用自如，他也是在錯誤與學習中，變得更懂得掌握人與人交往的敏感度。

沒花心思解讀部屬真心話，後果難料

曾經有一名主管被調派到中國後，變得經常對他抱怨，一下子批評資源不足、一下子又嫌公司文宣品不符合中國需求。到最後，黑立言自認已負起主管的責任，幫對方克服難題，沒想到，換來的還是他負氣離開。

「我急著想解決他的問題，又受限於能幹的講師難尋，所以一直沒有太多時間與他見面溝通。」直到一段時間後，他才發現對方其實早對公司有不滿，如果當初早一點花心思與對方談，「就不用浪費一年，一直拼命想滿足他的需要。不管最後是讓他調職或是他依然決定離職，對公司的傷害都會比較小，而不至於後來變成卡內基的競爭者，」黑立言既感慨又無奈地說。

他觀察，很多人工作了十幾年，照樣對同事除了工作以外的其他面向都不了解。這可能造成判斷錯誤，自己認為重要的事情，對方不見得擺在第一順位。他自己也曾經掉進同樣的盲點。

之前，黑立言想派一位資深主管到中國支援，第一次用願景來吸引他，對方不為所動；第二次改用增加福利待遇來「利誘」，他仍然不點頭。後來，想不出對策的黑立言，告訴他中國的主管已經有些疲累，如果他不願意幫忙，雖然有家庭要照顧，自己也只好硬著頭皮出馬。「隔天他就答應我了！」黑立言事後反省，我們往往假設對自己有吸引力的東西，對別人同樣有效。但對這位部屬來說，「主管有難，我來幫忙」才是讓他願意埋單的重要原因。

唯有對人專注，讀出許多言語之外的線索，才可能進一步了解他的想法與思考模式。而相處的當下，記得掌握80∕20法則。

傾聽＋回應，能讓對方感到受尊重

黑立言表示，在與人交談時，80％的時間要目視對方並專心傾聽，20％的時間才是說話。「如果自己少講，多讓別人講，很多時候，別人反而覺得你很會溝通，」他笑著說。

作者： 蕭富元 | 天下雜誌 – 2014年2月6日

    37歲的陳傑豪放下美國的事業，返台重振一家老牌公司「功典資訊」。在他眼裡，台灣不是鬼島，只是需要蛻變。而每個「自己」，都能是改變的契機。以下是他接受《天下雜誌》專訪的摘要內容：

   我在美國創了幾家公司，4年前決定回台灣，一方面是想陪爸媽，一方面就是要有所貢獻。
   朋友都覺得我神經病，台灣又沒有美國好。回來之後，發現台灣真的是有些缺陷，卻讓我更想要挑戰，要改變這些缺陷。
   的確，台灣市場是在萎縮，高單價的東西很少，企業也很省，願意給的價格不高。我接Migo（功典）執行長，決定要把它經營起來。
   我看公司資料，它有一些客戶群，只是單價不高。這有很多因素，可能是因為不懂定價、美化和包裝，相對的定價就不會很高。我在美國累積一些這方面的能力，這是我可以貢獻的地方。
   台灣不是鬼島，有山、有水、有好空氣，人的素質又好。唯一缺的是錢，假如想要靠台灣養活公司，規模要變得更大，那不可能。唯一的辦法是賺外面的錢。
   我回來的時候，就有人問我，公司總部要放在哪裡。我說，台北會是我的總部。那時有負面的聲音說，為什麼不乾脆把公司開到中國，說我們是中國公司，這樣有面子，什麼都好。
   我說NO，堅持總部在台灣。中國雖然市場很大，大家都要去，但當你掛上中國公司，出去外面未必會得到信任。我們是提供服務的公司，背後的信任很重要。
   台灣是讓人可以信任、尊重的地方，雖然我們常常在fight（爭吵），我們是為了自己的國家在fight。這其實是被人家羨慕、信賴的。這讓台灣有很好的定位。
   企業把台灣變成基地，再往外擴張，這是最完美的。

遊子返家 為台灣而拚
   我常去大學演講，學生心裡都在想：「哇，你怎麼會想要回來呢？」因為教授跟他們說，最好一畢業就閃人，千萬不要留在台灣。他們很好奇，我竟然選擇回來。
我分享之後，發現一些學生在哭。我很好奇，到底說了什麼，讓他們這麼激動？
   他們說他們很愛台灣，但是這個市場、機會、環境，都一直叫他們離開。看到我，讓他們覺得留在台灣是有希望的。
   回台灣，我跳進一家舊的公司，而不選擇從零開始，開新公司，就是想要證明：再糟的環境都有機會改變，絕望的負面能量不是好的事情。我想證明It can be done（改變是可以做得到的）。
   我認為，台灣最需要改變的三件事情是：第一，真的不要再用傳統階層的管理方式，而且要培養中間人才，不然就會像這樣空在那裡。企業要培養人才，有機會去吸收更多，讓他的高度和廣度可以在短時間內提升。
   第二，企業主要敢給，不要守得很緊。現在砍成本的方式，根本就是在擠檸檬，這些人被擠到最後都失去鬥志了。企業主要敢給，創造人才在公司的戰鬥力、滿足感和信心，正面的力量就會回來。
   第三，台灣要多跟世界連結，尤其是培養年輕人。要訓練新的領導者出來，除了給他機會、資金，還要給他mentor（導師），教他怎麼去走這條路。
   不管做什麼事情，都要先做好作為台灣人的本分，這個態度和精神要有，希望才會存在。假如你已經有這樣的力量，就在你的範圍內去做改變，從自己開始做起，慢慢往外擴散。
   我回來4年了，從來沒有對台灣失望過。我常常想，改變台灣的經營和管理環境，這些事情就是要我來做。如果我不先做，誰來做？

你給員工吃肉，你將迎來一群狼！
老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。

為何工資最高的時候成本最低？！！！
老闆的第一要義就是複製出像自己一樣操心的人！

傑克•韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什麼這麼說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。

企業基層員工最大的問題是什麼？流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。

中高層最大的問題是什麼？不太操心，沒有把企業當做自己終生的事情。不安心，帶團隊沒有感覺。

為什麼高中基層都有這樣的問題？

我給大家舉一個例子——河南胖東來，看看他是怎麼做的。

“胖東來”：從許昌到新鄉
   胖東來在河南許昌，為什麼要講他呢？因為這個老闆和我們一樣，起點差不多，一個農村來的孩子，16歲走向社會，做民工，蓋房子，後來做小買賣，跟著他哥哥打工，然後，從93年開始，從別人手裡接下一個40平米的煙酒店，到今天，年銷售額50億以上。
   這個人就是於東來，他年齡跟我們也差不多，也沒有什麼特殊資源、背景，就靠自己做出來的。他能做到50億，這是其次。關鍵是，2008年，中國零售業有一個資料顯示，他的企業人效、評效在中國民營商業企業排名第一名，也就是按人算的平均銷售額或利潤、按面積算的平均銷售額或利潤，在中國第一名，在中國所有商業企業也在前十名之列，包括我們所知的世界知名品牌，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花。胖東來在中國知名度極高。
   上海連鎖經營研究所所長顧國建，中國連鎖協會會長郭戈平參觀完胖東來，說：“這絕對是中國最好的店。”這句話說在上海，再正常不過。關鍵許昌是個什麼城市，在河南只能排到第5名，鄭州、洛陽、開封，前面還有個新鄉，還有南陽這樣的重鎮，以及信陽這樣的城市，在河南這樣一個不到100萬人口的小小的許昌，就有這樣一個企業，可見一斑。
   而且，他在當地做生意做到什麼程度，他做哪一行，其他人就很艱難。他賣手機，其他賣手機的都沒法做；他賣珠寶，其他做珠寶的都在壓縮；賣家電，國美、蘇寧都做不下去。
   有人說，咋回事呢？是不是有高人，職業經理人，空降兵呢？沒有，他不像其他企業，大量聘用國外空降兵。他的8個高管，幾乎都是他的下崗同事，只有一個人上過高中，其他全部是初中小學水準，於東來本人也是小學三年級文化水準。
   有人說他是不是在當地熟，對，他在當地熟到什麼程度？他賣什麼，老百姓就認什麼。我這樣說，很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來後跟我說，真棒，比你講的還棒。
   後來，胖東來去新鄉發展。當時我想，他在許昌熟，到外地不一定行吧。新鄉也是一個不大的城市，當時已經有一個臺灣企業叫鄧尼斯，在河南商業第一名，銷售額在百億以上。還有一個世紀聯華，在中國商業企業也是龍頭老大，還有一個沃爾瑪在籌備。於東來看中的位置就夾在這三者中間，簡直就是十面埋伏。所有看過這個位置的人，都建議於東來槍斃，連停車位都沒有，是不是腦子裡進水了。於東來力排眾議，開業了。
   一年不到，市場發生巨變。河南第一品牌鄧尼斯關門，搬到另一個位置，後來一個好朋友告訴我，過年前，進了鄧尼斯，幾乎沒什麼客人，客人跟營業員差不多，進了胖東來，門都進不去，好像胖東來東西不要錢一樣。當時我就想，誰要是在鄧尼斯買東西誰腦子裡進水了，誰要是在胖東來不買東西誰腦子裡進水了。
   後來，又有人告訴我，世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。
   一個小小的草根企業家，一個小小的河南民營企業家，這麼牛，是不是吹的？後來又有一個大企業——大連大商來了，接連開了兩家店，結果半死不活。
   2008年中旬，大連大商總裁在鄭州改革開放30周年商業企業高峰論壇上說，今天我不想講大連大商，就想講講胖東來現象。這麼多年來，我沒有見過像胖東來這麼好的生意，你見過人排隊嗎？見過汽車排隊嗎？見過電動車排隊嗎？烈日炎炎下，婦女頂著太陽，打著遮陽傘，推著電動車排15分鐘，前面出去一輛，這邊才能進去一輛，方圓一公里之內都沒有商店，人家就在這一棵樹上吊死。汽車也是這樣，一到週末整個街都封路，不管是許昌，還是新鄉。前幾年如此，現在還是如此，不服不行！

胖東來企業文化
   進入胖東來，你看到的營業員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發自內心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，你只要抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫著你。在生鮮區賣水果很髒的地方，我看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿著毛巾擦地，一個拿著扇子扇幹，兩個人說說笑笑、高高興興。
   我就問是老闆要求你們跪在地板上擦地的嗎？他們回答說不是。那是為什麼呢？他們說這樣擦得乾淨。回答得太自然了。我在我們企業也要求員工這樣做，可我們的員工是咬著牙幹的。請問什麼人會跪在地板上擦地板？家裡人，只有擦自己家地板才這樣啊。
   我在全國做了一個實驗，問保安購物券在哪裡買，好一點的告訴我在8樓，差一點的說問總台，最差的說不知道。
   看看胖東來的保安怎麼說，胖東來保安說，哥你要買購物券嗎，說完拉著我就走，一直拉到8樓總台。說，姐，他要買購物券。我本來就是問一問，被人家的服務熱情所打動，實在是不好意思，最後買了500塊的購物券。

什麼人會像胖東來保安一樣？自己家裡人。

   所以說，老闆的第一要義就是複製出像自己一樣操心的人。人為什麼會操心，因為這件事和他有關係。
   胖東來為什麼這樣做呢？大連大商總裁也不理解。我就問大連大商總經理年薪多少錢，他說28萬，一年最高收入不到50萬。我就說你猜胖東來店長年薪多少？100萬！再看看其他人，副總、總監級別——50~80萬；處長，生鮮處、百貨處、採購處等——30~50萬；課長，管5~20個人——10~30萬，換一句話說，胖東來有幾十個拿著像大連大商總經理工資一樣的人在操心。
   你知道胖東來保安和打掃衛生的女工一個月工資多少錢嗎？2200元，三險一金。這個工資在上海估計是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打掃衛生女工工資普遍在600~800元，最高檔社區保衛月薪1100元，工作12小時。一個女工兩年前拿到2000塊錢，她心裡會怎麼想，她一定想，我要好好幹，千萬別把工作丟了。員工什麼時候不走？他在這裡幹的時候，多少人排著隊要進公司的時候。胖東來招50個女工，報名5000個，人家怎麼就沒有用工荒。
   胖東來中高層幹部會想什麼，他們會跟其他人一樣也去創業嗎？一個高管十年就是一個千萬富翁。胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅。你說他還想什麼，大樹底下好乘涼，跟著於東來走吧。底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。你就知道，工資是怎麼發的。

我總結了一個工資操作核心如下：
A、滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制

B、讓一部分先富起來，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創業上了，就會安心，操心，這就是操心機制；胖東來規定所有中高層幹部，每週只許工作40小時，相當於每天工作8小時，商業企業最忙是晚上和週末，還有節假日，他偏偏反其道而行之。他又規定，下班6點必須離開企業，誰要是出現，抓住一次罰款5000，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200。而我們的企業規定只要手機24小時不開，無法接通，一次罰款50。他還規定，每週必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅遊一次，每年強制休假20天。老闆能做到這樣嗎？簡直比老闆還老闆。所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老闆，這就是一個核心點。

工資最高的時候成本最低
   有人說這個道理我也懂，重賞之下必有勇夫，可惜我開不起這個錢，我要像胖東來一樣有錢，早就開了，可我一開就賠。
   我以前也這麼認為，胖東來高工資高成本風險太大，適合他，不適合別人。胖東來新鄉店開業，我就說，這下東來一定死得很難看，結果開業第一年4個億，到7個億、12個億、17個億，生意越來越好，把我的臉都打腫了，我真是百思不得其解。
   河南洛陽、南陽、信陽有三家企業，和胖東來形成中國零售業四業連鎖組織，這三家企業老闆也想跟於東來學習，就是不敢跟他的工資制度接軌，都害怕賠錢。結果後來差距越來越大，這幾個老闆沉不住氣，就跟於東來商量說，你得幫幫我。

東來說，幫忙可以，必須答應我兩個條件：
1、我給你們每一個企業代管一年，我要當董事長兼總經理，你們全都退位，我制定的任何管理規章制度都不許改
2、如果這一年出現虧損，虧多少錢，我賠多少錢

   大家一聽，堅決同意。於東來就上任了，第一站，到了河南南陽王獻忠的萬德隆。王獻忠有20家店，銷售額1.5~2億，利潤800萬。很多老闆處在這個瓶頸上，不發展等死，往上走找死。

   於東來來了，先是轟走王獻忠，然後召開中高層會議，大家充滿期盼，不想於東來穿著大褲衩、大汗衫來了，第一句話就是，你們老王讓我給大家漲工資來了。大家看看怎麼漲的：

理貨員：700>1200，漲幅70%
中層幹部：2000>5000，漲幅150%
20個店長：5000>年薪20萬，漲幅200%

   另外，於東來自己帶著一張200萬支票，給20個店長一人買了一輛車，規定，第一，只要幹過6年，6年以後走人可以把車帶走，6年以內走人，車留下。第二，取消萬德隆所有罰款制度。最後宣佈散會。
   員工聽了這個結果什麼感覺，那是相當興奮，員工都瘋了，結果有兩個人真瘋了，王獻忠的妹妹財務總監，她當時就懵了，說真埋怨東來，你們這樣做顯得很有愛心，也得先跟我們經營班子商量商量，我大概算了算，今年得虧1000萬。王獻忠聽說也瘋了，幾分鐘說不出話來，突然想起於東來說的，虧多少，賠多少，反正他有錢，讓他去折騰吧。
   結果是，企業當月銷售提升40%，你能想像員工中蘊藏多大力量，那一年下來，不僅沒有虧一千萬，反而掙了1000萬，這個1000萬比去年800萬，不止增加200萬，一正一負將近2000萬，誰也沒有想到這個結果。
   去年8月，中國零售業民營企業總裁研討會在廣西召開，王獻忠在會上發言，我現在有23個店，銷售額8個億，他說我以前對漲工資也信，但是半信半疑，我也想漲但就怕賠，我想慢慢來，如果一步接上於東來，說不定瞬間賠錢，這一次完全時被漲工資，於東來一來，沒打招呼，突然把工資漲上去了，沒想到，就這麼好效果。現在回頭看怎麼漲怎麼賠，向前看就不會賠。
   傑克•韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什麼這麼說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
   比如說，胖東來一個店1000平方米，100員工，商品品種10000種，銷售額2000萬，如果店長年薪6萬，在河南南陽算高工資，他一定會認認真真履行職責，踏實工作，按時按量，讓老闆找不到毛病，團隊帶得好，產品經營得好，但是，他心裡會不會很甘心，會不會有自己創業的打算。
   如果這個時候，有人跟他談判，給他8萬，他動不動心，他不一定馬上走，因為老闆培養他，有恩於他，但他心裡會想著這件事，總會找到一個機會，突然對老闆說，別看我水準不怎麼樣，有人拿8萬來挖我哩。老闆說，不可能，胡扯。他心裡心裡咯噔一下，其實你不懂我啊。時間長，他也會洩氣：老闆怎麼一點表示也沒有啊。
   如果那個人開10萬，他心裡一定是一陣狂跳，他就跟老闆說這陣子太辛苦了，身體不好，孩子學習有問題，想休息一段。老闆沒有聽出核心，說休息吧。結果他前門出去，後門就去試用了。經過半個月試用，他可能發現這個企業不行，去了也沒用，半個月後又回來了。也有可能覺得不錯，半個月後辭職了。員工就是這麼走的。如果開到12萬，估計當場就跟老闆說拜拜，直接走人。
   現在，於東來給他開20萬，他心裡就想，老闆這樣待我，我還想什麼，就當自己店去經營了。一個全力以赴的人跟一個認真工作的人能比嗎。他就會潛心研究這100人的需求，怎麼調動他們的積極性，就會研究10000個產品所有的銷售，就會研究A類產品的缺貨、補貨，促銷等，他的心態就不一樣了。
   心態決定結果。他的銷售額會不會變成3000萬，這不都是企業的利潤嘛？他會不會操心降低企業的報損率？如果報損率降到2%，降下來的不都是利潤嘛，羊毛出在羊身上。所以說工資最高的時候成本最低。
   中國企業的老闆就是永遠不懂這個道理，永遠只在乎客戶價值而不在乎員工價值，殊不知，員工價值都沒有了，誰去幫你在乎客戶價值？

   評曰：待遇留人，事業留人。財散人聚，財聚人散！相形之下，當前中國的一些老闆更願意喊口號，急於提升員工的職業素養，卻把真金白銀揣在自己腰包裡去玩黃賭毒，而不是與他的員工分享財富。胖東來是個“土包子“，卻堪比頂級人力資源專家！他沒有按大多中國暴發大叔路子走，值得深思。

（摘錄自網路文章）

一、如果 

（1）妳只是接電話，告訴客戶不知道、沒辦法。 

（2）妳只是開訂單，不連絡、不追蹤，有問題不回報、不處理。

（3）妳只是打報表，不確定數字正確性。

（4）妳只是接電話，從未希望客戶有滿意的感覺、從未希望客戶多訂一些貨。 

（5）妳只是認為自己是助理，從未想過自己一言一行代表業務、主管、老闆、公司。

那麼，妳不夠格做一個稱職的助理；妳的工作，任何人都可以取代。

二、如果

（1）你從未將部門業績目標時時刻刻放在心中。

（2）你從未想過個人目標攸關部門目標達成。

（3）送樣後，從未想過結果如何，為什麼沒消息。

（4）報價後，從未追蹤為什麼沒有訂單，差多少可以成交。

（5）訂單多了，從未去想怎麼回事，隨波逐流、隨客戶起舞。

（6）訂單少了，不去追查什麼原因，毫無感覺、毫無動作。

（7）你從未想過在客戶面前更專業、更守信。

（8）工作不規劃、時間不管理、成本不控制、客戶不教育。

（9）你認為開發新客戶、新市場是麻煩的、痛苦的。

那麼，你不夠格做一個稱職的業務人員；你在，是我們大家的負擔。

三、如果 

（1）你不把客戶需求當作是非常的重要。

（2）你不把客戶抱怨當作優先解決的事項，主動追查檢討。 

（3）你時常不準時送貨，當作客戶永遠都會等你。 

（4）業務反應客戶的問題，你嫌他煩。

（5）客戶反應品質的問題，你嫌他挑剔，視他為爛客戶。 

（6）你經常把“很麻煩”、“有困難”、“不想做”、“不可能”掛在嘴邊。 

（7）你每天上班當作例行工作，不主動尋找問題、改善品質。

那麼，你不夠格做一個稱職的生產部主管；與你共事，我很疲勞。每日我們在外努力，沒有良好的品質，沒有良好的服務做後盾，一切效果會打折扣，對客戶的承諾都會跳票，我們便成口才一流、品質二流、服務三流的公司。

四、如果 

（1）有罵沒有稱讚、有懲罰沒有獎勵。 

（2）對企業有利的，不立刻行動。

（3）經常把“再看看”、“再研究”掛在嘴邊。

那麼，我也只能偷偷的說，你不是一個稱職的老闆。我不能多說，畢竟你還是我的老闆。 

再參考看看唄：

＊一流管理者：自己不幹，下屬快樂的幹；

＊二流管理者：自己不幹，下屬拼命的幹；

＊三流管理者：自己不幹，下屬主動的幹；

＊四流管理者：自己幹，下屬跟著幹；

＊五流管理者：自己幹，下屬沒事幹；

＊末流管理者：自己幹，下屬對著幹。

∴那，您屬於哪一流！？

2013-12     Cheers雜誌159期     作者：陳怡伶

  每種工作都有壓力。對業務員來說，業績要求、客戶批評、不確定、被拒絕……等各種壓力源，尤其是集於一身，齊聚一堂。

美國心理諮詢專家、《別再為小事抓狂》系列書的作者理查‧卡爾森（Richard Carlson）認為，面對這些無法避免的情境，抱怨、逃避都沒有用，真正的問題是「如何處理」。他建議，應該要學習用新態度、心平氣和的方法來冷靜因應。

Top Sales如何不隨壓力起舞，甚至在高壓下，仍能培養出好EQ？正是因為他們採用了完全不同的態度面對。

絕不情緒化地結束一天

Ｘ常因各種干擾失去主導情緒的能力……

Ｏ隨時掌控情緒，做情緒的主人！

一般業務遇到困難時，容易影響情緒，接下來又受心情的低潮反應而拖累前進腳步。

Tops Sales出身的《不生氣的技術》作者嶋津良智舉例，對於「無法改變」的事實，與其一直停滯在不耐煩或不滿中，Top Sales反而會去思考：有什麼事是自己可以掌握的？

1988年次、台灣大哥大大型企業業務一處業務員蕭雅琦表示，剛開始，她也會把工作的不愉快都累積到下班後，回到家還在想「今天哪個同事很機車，要的資料都不給」、「這個客戶很過分，不是我的錯也罵我」，但其實這些「內心戲」對業績都完全沒有幫助。

後來，她改變心態，決定轉換方式，冷靜找出問題，再想想隔天上班可以做什麼改善。養成這樣的習慣後，成交的案子不斷攀升，進入台哥大不滿3年的她，去年就貢獻出公司雲端業務5成以上的業績。

絕不排斥或反擊他人批評

Ｘ批評都是惡性攻擊，一聽到就起防衛心……

Ｏ認真傾聽，而且會從中找出可用的線索！

業務最容易犯的毛病就是太過「自我中心」，常以為自己的想法都是對的，無法仔細傾聽來自客戶、主管與同事的批評。

嶋津良智認為，成功的業務員不應該只會把過錯推給對方、怪罪他人，而是有必要再一次客觀審視自己，不斷反問：「我真的對嗎？」或者「本來我不是這種想法，但現在這種看法似乎也可以」。從這種自我檢視的過程中，找出調整或進步的方向。

絕不陷入犯錯陰影

Ｘ無法消化失敗帶來的挫敗感……

Ｏ坦然接受，並且從錯誤中學習！

坦然面對失敗非常困難。最常見的情況是，一遇到失敗，就無法東山再起。《做到業績一點也不難！》作者史蒂芬‧席夫曼（Stephan Schiffman）指出，自己帶過一個業務員，因為掉了他原以為十拿九穩的客戶而自責不已，後來開始心生畏懼，就此一蹶不振。

這時候該如何是好？除了休個假，Top Sales會把注意力集中到最擅長之處。例如，很會開發新客源，就把大量時間投入這部份；很會做簡報，就專心準備提案內容。也就是說，把全副精神放在有益重建自信的事上，把自己拉回正軌。

絕不當急驚風

Ｘ對各種deadline焦躁，總趕著把事做完……

Ｏ從容跟效率一樣重要，且能領略其中樂趣！

許多業務員常急著把事情做完，追求最短時間內完成最多事。所以講話快、走路快、什麼都快。卡爾森認為，當頭腦停留在這樣瘋狂超速的狀況時，注意力就不能集中，反而會浪費很多精力，容易犯錯。

不管時間壓力多大，Top Sales還是講究謀定而後動，盡量兼顧全局，反而能預見問題，而非深陷其中。另外，擁有餘裕後，能在工作中享受樂趣，才是走得可長可遠的基礎。